Pracownik, wrażliwość i komunikacja, czyli o roli relacji w organizacji (Personel Plus w Rynek Konfe

Dr Joanna Femiak

Pracownik, wrażliwość i komunikacja, czyli o ro li relacji w organizacji

Ktoś, kto sprzedaje swoją wiedzę, sprzedaje także swoją wrażliwość i zdolność wyciągania wniosków.

Ktoś, kto sprzedaje swoją wiedzę, sprzedaje także swoją wrażliwość i zdolność wyciągania wniosków, ale i otwartość i zdolność obserwacji świata. Teoria bez umiejętności obserwacji, co komu jest potrzebne, staje się bezużyteczna. Jest, bywa zapisana, ale jest niepotrzebna, bowiem nie został rozpoznany ktoś, kto jej potrzebuje. Bez odbiorcy wiedza puszczana jest jak balony z intencją, że może ją ktoś złapie. Szczęśliwie, naukowcy publikują artykuły, książki w branżowych czasopismach i prawdopodobieństwo spotkania się zainteresowanych jest większe.

W firmach, często pracownicy w poszczególnych działach są specjalistami o wysokich kwalifikacjach, nie zostają jednak te możliwości wykorzystane, gdy człowiek nie ma umiejętności słuchania i rozumienia potrzeb kolegi, któremu ma np. pomóc w uzyskaniu danych z systemu. Nieporozumienia, zawiedzione oczekiwania, często mają swoje źródło w małej otwartości na słuchanie innych i upewnieniu się w zrozumieniu potrzeb drugiego człowieka.

Bywa, że jako coach wspieram pracownika, którego kompetencje nie przekładadają się na zadania realizowane w zespole, „niby wie, a wychodzi jak zwykle…”. Podczas spotkań okazuje się, że emocje, intuicja, dużo wcześniej podpowiadały, że sytuacja jest niejasna, cel zadania nieokreślony, niedoprecyzowany, ale te puste miejsca rozum szybko sobie dopowiadał i pracownik działał – po omacku. W efekcie rozmijał się z oczekiwaniami zespołu, ale także nie uwzględniał swoich emocji, które mu podpowiadały poprzez wzrastający niepokój, poczucie zagubienia, lęk, że coś jest w tej sytuacji nie tak.

Szczęście ma organizacja, jeśli pracownik chce wniknąć w siebie, poczuć swoje ciało, otworzyć się na informacje, które odbiera całym sobą, nie tylko rozumem, nazwać je i wykorzystać do działania. Taki pracownik, zaczyna korzystać z własnych zasobów, wymaga to od niego zmiany w postrzeganiu i rozumieniu siebie – ale ten efekt jest tego wart: poczucie siły, kompetencji i kontaktu z innymi.

Coaching, jako metoda wspierania pracownika.

Coaching jako metoda wspierania pracownika, wynika z jednej strony z potrzeb człowieka, z drugiej ze zmian w teorii nauki. Zmiany te przenikają do naszej świadomości w publikacjach, a także podczas konferencji. Przykładem może być spotkanie, podczas którego wystąpił m.in. Bruno Rouffaer „Big Bad Boss Era is Over – środowisko pracy 2020 i przyszła rola HR”, Dean Sanders „Mądrość i intuicja a rozwój pracowników”, Perry Timms „Ramy kwalifikacji zawodowych – a uczenie się społecznościowe, nieformalne i przez doświadczenie”, Frédéric Williquet „Uczenie się w świecie V.U.C.A.”

Chcę powiedzieć, że bardzo się cieszę, z okazji wysłuchania stanu wiedzy i ducha, kolegów z innych krajów. Upewniłam się, że zmiany paradygmatów, obejmują także zarządzanie; w filozofii obserwujemy od lat renesans rozważań na temat cielesności, doświadczenia wewnętrznego, nowych źródeł wiedzy. Podczas konferencji dla Dyrektorów HR i osób, które zajmują się zawodowo wspieraniem innych, niezwykle często padały takie słowa jak: intuicja, serce, ciało, wartości i wrażliwość, emocje, sens a nawet empatia! Tak sobie myślę, że przejawia się w tym tęsknota za poznaniem siebie, jako cielesnego, emocjonalnego i wrażliwego. Sposób myślenia o człowieku, jako wielkiej głowie odciętej od organizmu, który kieruje się prawami jedynie zrozumiałymi dla mojego lekarza (a i to nie zawsze…), już nam nie wystarcza. Czujemy, że źródła wiedzy naukowej, która zmusza nas do patrzenia na świat, jako z punktu widzenia beznamiętnego, niewrażliwego obserwatora – już nam nie wystarcza; chcemy być w środku wydarzeń. Każdym kawałkiem skóry czuć, co się dzieje – apelujemy o oddanie nam w nauczaniu, możliwości doświadczenia siebie i świata! To jest moje, to jest ludzkie! Chcemy dzisiaj w organizacjach budować sukces i efekt z pracownikami, a nie za ich biernym pośrednictwem. To, co czują i myślą ma znaczenie – to, co ja czuję i myślę jest ważne; organizacje, które tego nie uwzględnią – może się okazać, że będą oczekiwały od pracowników zbyt dużego kompromisu, ustępstwa, rezygnacji z samego siebie jako wrażliwego, mądrego, myślącego, aktywnego.

Potrzeby indywidualne pracownika, będą miały coraz większe znaczenie w organizacjach. Dlaczego? Dlatego, że system już nie będzie potrzebował tak wielkiej koncentracji na obsłudze – to w coraz większej części przejmują i przejmować będą maszyny, programy, systemy informatyczne. Nasza praca podlega coraz większej automatyzacji, ale w rozwoju systemu, w dostosowaniu go do zmieniającej się rzeczywistości, w dostarczaniu danych informacji z otaczającego środowiska biznesowego, społecznego, ekonomicznego – człowiek będzie potrzebny i niezastąpiony. Jednak to, wymaga innych umiejętności. Owa otwartość i rozumienie tego, co dzieje się poza firmą, jest możliwa wtedy, gdy potrafimy otworzyć się nie tylko na racjonalne źródła poznania, ścisłe dane podlegające statystyce. Owa otwartość, o której tak dużo się dzisiaj mówi i pisze, to otwartość na inne źródła poznania: intuicję, serce, emocje, uczucia, metaforyczne myślenie, doświadczenie wewnętrzne. Na temat każdego z tych pojęć można wiele pisać, jednak wskazują one na istnienie źródła mądrości w nas, które może zostało zapomniane, przysłonięte kartezjańskim paradygmatem cogito ergo sum (myślę, więc jestem). Dzisiaj potrzebujemy uzupełnić swoja wiedzę o czuję, działam, pragnę, więc jestem.

Pracownik dzisiaj chce, by życie zawodowe nie tylko dawało mu pieniądze, ale także godność i radość.

Pracownik dzisiaj chce, by życie zawodowe nie tylko dawało mu pieniądze, ale także godność i radość. Praca dzisiaj zajmuje nam tak dużo czasu i życia (średnio od 8 do 12 h dziennie!) i jeżeli nie jest źródłem wartości, które nas uskrzydlają – to staje się źródłem frustracji - na którą nie chcemy się zgadzać. Poczucie sensu, znaczenia nie rodzi się na poziomie rozumu i nie jest budowane w sposób jednakowy i jednoznaczny dla wszystkich. Są osoby, które jak pisze Seligman prowadzą Dobre Życie, czerpiąc szczęście z tego, że angażują się w działania, które dostarczają satysfakcji i osiągają cele, które maja znaczenie. Inni prowadzą Przyjemne Życie oparte na hedonistycznym poszukiwaniu przyjemności unikaniu przykrości. Oczywiście ideał, to połączenie Życia Przyjemnego i Dobrego – i tego szukamy i szukać będziemy w pracy.

Sensu nie widać w schemacie świata: przyczyna - skutek, z punktu a do b. Oczekujemy od środowiska pracy, od liderów, że będą świadomi i odpowiedzą na pytanie: właściwe, po co produkujemy te pieluchy, kaszki, pożyczamy i zarządzamy pieniędzmi? Czy to ma głębszy sens, a czym różnimy się od innych producentów kaszek i pieluch? W codziennym ferworze walki, źródłowe pytanie o sens umarło śmiercią naturalną! Ale jego potrzeba pozostała. Ten, kto wyprodukował pierwszą pieluchę, wiedział, po co to robi, był czuły na potrzeby klienta, myślał jego myślami, nazywał jego oczekiwania – przez rozbudowane struktury przedsiębiorstw – jak przez mur nie widać odbiorcy, człowieka, który Bogu dziękuje, że jego dziecko ma superpieluchę, a on lub ona mogą dłużej pospać sobie nad ranem:).

Poczucie sensu w organizacji nie jest sprawą drugorzędną, jednak nie można go zbudować bez zrozumienia pracownika. Zastrzyki adrenaliny podczas szkoleń wystarczają na krótko, choć oczywiście podtrzymują jedność grupy, integrują, rozwijają. Pracownicy dzisiaj chętnie poświęcają czas działalności artystycznej, wolontariatowi, akcjom charytatywnym. Dlaczego? Są głodni wartości, znaczenia. Na portalach społecznościowych szukają nie tylko nowinek, ale i namiastek relacji, przynależności do grupy.

Media podtrzymują relacje, ale ich nie zastąpią

Frédéric Williquet powiedział podczas konferencji: „nie będziesz na Facebooku z kimś z firmy, kogo nie znasz, nie lubisz”. Media podtrzymują relacje, ale ich nie zastąpią. Co to oznacza dla organizacji? Wpisanie w strategię wartości, które charakteryzują zespół, czyli wzajemne wspieranie się. Okazuje się, że taka wartość w organizacji, wymaga wysiłku od pracowników, rozwoju umiejętności komunikacji, empatii, ale też analizy i syntezy. Może się okazać, że to pracownikom jest łatwiej – nie brać odpowiedzialności i ograniczyć obszar swojego wpływu tylko do swoich ściśle określonych zadań. Proces poznawania i zmieniania samego siebie– od wieków w filozofii jest opisywany, jako co najmniej angażujący na poziomie emocjonalnym i intelektualnym.

Możliwości człowieka jak budowanie relacji, abstrakcyjne myślenie, ułatwiają, a czasami wręcz umożliwiają korzystanie z potencjału, z udogodnień informatycznych. Przykładem mogą by media społecznościowe w Chinach, które posługują się kodami i symbolami nieuchwytnymi dla wirtualnych szpiegów, które wychwytują logicznie przekazane treści niepożądane przez władze. Portale dyskusyjne zastępują rzeczywistość, w której wolność relacji, kontaktu, komunikacji jest ograniczona; ale zastępują, bo metafory i dwuznaczności, którymi posługują się Chińczycy mogą być odebrane tylko przez istotę wrażliwą, myślącą symbolicznie – człowieka!

Czy Sokrates zarządzałby przez Internet?

Kiedyś napisałam artykuł „Czy Sokrates nauczałby przez internet”? (Femiak J. Femiak T.,Toruńsko-Płockie Studia Dydaktyczne,20, 181-187). Mogłabym użyć parafrazy i powiedzieć: czy Sokrates zarządzałby przez internet? Po konferencji upewniam się w swoim wniosku sprzed laty, że nie. Dla Sokratesa ważny był człowiek, chciał być z nim, widzieć i czuć, z kim ma do czynienia. Uważał, że tylko w bezpośredniej relacji jest w stanie rozpoznać, kto kim jest? Jakie ma wartości? Czym się kieruje – emocjami, rozumem? Nawet słowo pisane było dla niego zagrożeniem, bo nie wiedział w czyje ręce trafi. A jeśli to będą ręce człowieka niemoralnego, wtedy więcej zła wyniknąć może z tego niż dobra. Dzisiaj w organizacjach to, kim pracownik jest, jakie ma wartości, wrażliwość, co jest ważne dla niego a co nie, ma coraz większe znaczenie.

Dostęp do wiedzy jest powszechny, niemalże leży i czeka, aby z niej czerpać. Ale to, co z nią robimy, jak z niej korzystamy, jak korzystają z naszej wiedzy inni to już zależy, od umiejętności, które dzisiaj zwykliśmy nazywać miękkimi. Umiejętności te nie rozwijają się w zaciszu biura, w świetle ekranu komputera, lecz w kontakcie z drugim człowiekiem, w doświadczaniu codziennym relacji. Dlatego też, z drugiej strony to, co dzisiaj jest tak potrzebne w firmach, nie jest łatwo budować. Organizacja pracy, skupiająca przy monitorach poszczególne głowy, właściwie niweluje kontakt.

Na koniec warto przywołać pytanie, które już w IV w p.n.e. zadał Sokrates: Jak to jest, że wiemy, a nie czynimy w zgodzie z naszą wiedzą? Jak to jest, że ciągle reakcja na zmieniające się potrzeby pracowników, klienta, a nawet organizacji niechętnie reagujemy? Pytanie trudne i zagmatwane, ale może znowu spojrzenie starożytnych trochę pomoże. Jeśli wiesz, a czynisz inaczej, to oznacza, że tą wiedzą jesteś nieprzejęty. W twoim sercu jest inna melodia, inne, stare przeświadczenia, inne tęsknoty, które tobą kierują, a nie ty nimi. Dopóki ich nie rozpoznasz, będą nad tobą panować. I znowu starożytna maksyma „Poznaj samego siebie” powraca, może innym krokiem, może w garniturze, może podczas konferencji, ale trafia do nas, budzi, pozwala szerzej otworzyć oczy i jeszcze raz (oby nie ostatni:) się zadziwić.

#ip